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陕焦公司:做好三项制度改革的加减法

作者: 王锋 张静云     时间: 2020-10-21     点击: 查询中    分享到:

今年以来,陕焦公司以企业转型发展中遇到的人力资源体制性、结构性、素质性矛盾为导向,以体制机制创新为动力,以打造“三支队伍”为契机,加快建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理体制,深化三项制度改革的“减法”,换取企业效益和市场活力的“加法”,为高质量发展注入新动能。

激发源头活水,让干部能上能下。领导干部“能上能下”是人事制度改革的一项核心任务,是干部优化、提高素质的关键所在。“能上”就是选贤任能,使能者得其位,尽其才;“能下”就是新陈代谢,优进劣退,是一种淘汰机制,也是一种活力机制。

2019年以来,陕焦公司根据工作需要,先后将三名中层管理岗位转到技术序列岗位任职,一人从技术序列岗位转到中层管理岗位任职,并通过陕焦本部和黄陵煤化工干部交流,交叉任职,切实贯彻落实管理和技术人才职业发展“H型”双通道晋升体系,畅通了不同岗位、不同人才之"间相互转换的交流途径;完善修订了《陕西陕焦化工有限公司业务主管、横大班长(工段长)管理办法》,要求原有岗位人员采取全体起立,竞争上岗的办法根据新的定员标准和管理办法重新竞聘,实现了业务主管、横大班长(工段长)层面的能上能下;以首届“陕焦杯”职业技能竞赛为契机,为公司技术工人提供了良好的技能展示平台,达到了“以考促学、以赛提技的目的。通过以上途径,进一步加强了企业“三支队伍”建设,建立了科学合理的人才培养机制,打通了全员职业生涯发展通道。

同时,在年初的职代会上,对中层管理人员进行三级民主测评,按照考评结果,对排序前十名同志每人奖励一万元,对排序倒数二、三名的同志进行诫勉谈话并处罚金一万元,对排序倒数第一名的进行了末位淘汰,着力营造支持改革、鼓励创新、宽容失败、惩戒慵懒的良好环境,激发公司管理人员干事创业的活力。

盘活人力资源,让员工能进能出。作为国有企业,近年来陕焦逐步加强对人才引入的力度,但随着企业的发展,光靠“引入”而忽略了“淘汰”使得企业在人才质量及人才利用率上并没有得到有效的提升,一定程度上反而加重了人力资源成本,降低了人才的竞争力与激励作用。因此,深化劳动用工制度改革,是实现员工“能进能出”的关键。

打开“退出”通道。“传统的国有企业,存在着吃‘大锅饭’的现象,这不仅使企业缺乏竞争力而丧失了企业活力,还影响了员工的工作积极性,阻碍了企业向上发展。因此,打开员工‘退出’通道,是我们推进劳动用工制度改革的关键。”陕焦公司党委副书记、工会主席赵满对说。

今年以来,陕焦公司打破原有的“只进不出”的守旧状态,充分发挥考核的“指挥棒”作用,建立健全员工绩效考核机制,规范员工日常绩效考核和聘任期内业绩考核,把考核结果充分应用到薪酬激励、职位升迁、培养培训等各个方面,依据考核结果实行内部淘汰,对无法胜任工作的人员,进行转岗或培训。

同时以优化人力资源配置,提升劳动效率,降低人工成本为出发点,建立岗位高效、人员精干的岗位职位体系。对各生产单位工艺相邻或装置相邻的单人单个具体岗位进行模块化整合,平衡工作量,提高劳动效率,减少单人单岗等不符合安全要求或工作量不饱和岗位,通过大力推进岗位优化,持续提升管理水平,提升组织活力和运行效率,推进“一专多能、一岗多责”的大岗位模块化设置,并让业务能力与岗位不匹配的员工“退出”现有岗位,使陕焦本部减少定员111人。

提高“引入”质量。根据企业经营发展战略,陕焦公司制定了企业劳动用工规划,科学设置岗位,规范定岗定员。一方面,以劳务派遣用工为辅的用工形式,合理控制人员总量,积极优化劳动组织结构。今年来,陕焦公司先后对炼焦一车间、炼焦二车间的运煤、配煤系统进行了整体外包,共减少用工170人,而且这部分人员中劳务派遣工居多,通过整体外包,减少了劳务派遣用工数量,降低了劳务派遣所占用工比例。另一方面,为进一步调动员工积极性、主动性、创造性,激发人员活力,该公司还对经营系统人员进行了重新调整,并在全公司范围内进行政工员和经营系统业务员的公开竞聘工作,通过资料审核、笔试、面试等层层考评,将一批素质高、能力高、作风硬的人才充实到管理队伍中去,实现了企业发展与员工成长的双赢。

“陕焦公司的稳步发展,需要一批具有扎实的专业基础、富有创新精神且有志于煤化工事业的热血青年来与我们共同成长”……据悉,新定编定员方案实施后,因为要合理分流富余人员,该公司在9月份前暂停了各种招聘。但随着定编定员的尘埃落定、员工的到龄退休及自然减员等原因出现用工缺口 ,陕焦公司目前正在开展人力资源统计盘点工作,在全面掌握员工队伍现状的基础上,加大核心人オ、骨干人才、急需人才的引进力度,并计划通过年薪制、谈判工资、一岗一薪等措施吸收、引进所需人才,不断优化员工队伍结构。

营造争先氛围,让收入能增能减。为进一步激发干部职工敢担当、能担当的激情和热情,该公司坚持以“工效差异化、薪酬差异化”为导向,深入推进全员绩效管理,形成了分级分类、覆盖全员的多元化、强激励绩效管理体系。本着“以岗位价值贡献大小为主要依据,合理拉开收入分配差距,加大收入分配向工程技术人员、关键岗位、骨干员工倾斜”的原则进行薪酬调整,并将生产系统七车间两中心一处四部分为两级,一级单位技术主管增加720元,技术员增加620元;二级单位技术主管增加320元,技术员增加320元;并在艰苦岗位实行高温津贴800/月和600/月,以拉开收入差距。目前此项工作正在积极推进中,计划10月份落地实施。

同时,将员工绩效与公司产品产量、质量及公司效益挂钩,实现员工收入与公司效益同步增减。一方面优化内部分配结构,对月度绩效考核进行调整,将公司总体效益完成情况作为绩效发放的重要因素,拿出每月绩效的40%以上进行挂钩。另一方面落实绩效收入分配自主权,配合自主管理要求,由各单位结合岗位价值和业绩大小等情况,实施绩效收入二次分配,强化个人收入与岗位责任、贡献大小和企业效益密切挂钩,切实做到收入能增能减,奖惩分明。

今年是陕焦公司“全员技能技术提升年”,为调动全体员工的“教”与“学”的积极性,按照“培训时薪高于上班时薪”的原则,该公司将“带薪培训”激励机制修订进了薪酬制度中,确定工余培训时薪标准为:学员按考核优秀、良好、合格分别为40元、30元、20元,授课老师按同样标准分别为150元、100元、80元;上班时间的培训,学员、老师的时薪标准分别为工余标准的30%40%。对季度、年度学习之"星,分别奖励500元、1000元。

截至目前,该公司已兑现培训补助46.92万元。同时组织完成1020场取证考试, 1332人参加了考试,通过率97%,未通过人员在3个月内重新考试取证,最终实现全员持证上岗。(王锋  张静云)

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